 |
| Dr. Faiz Rafdhi, S.Kom., M.Kom. |
Sangpencerah.web.id|JAKARTA,— Di tengah pusaran disrupsi digital yang kian kencang, Muhammadiyah kini dihadapkan pada tantangan eksistensial yang fundamental: regenerasi. Perkaderan bukan lagi sekadar rutinitas formalistik atau seremonial tahunan, melainkan jantung yang menentukan hidup matinya ideologi Sang Pencerah. Pertanyaan besarnya, apakah kegelisahan akan menurunnya militansi kader saat ini merupakan tanda sebuah krisis, atau justru fase krusial dari sebuah transformasi besar? Menakar masa depan Muhammadiyah berarti menelaah kembali bagaimana organisasi ini melakukan tajdid atas sistem pengkaderannya.
Istilah "krisis perkaderan" kerap muncul saat melihat adanya jarak antara generasi senior dan para kader muda di era digital. Namun, melihat fenomena ini hanya dari sudut pandang pesimisme tentu kurang utuh. Generasi muda Muhammadiyah kini hadir dengan karakter yang lebih kritis, adaptif, dan berbasis jaringan. Transformasi inilah yang menuntut organisasi untuk merombak paradigma lama tanpa kehilangan ruh ideologisnya. Tulisan ini membedah bagaimana Muhammadiyah harus bergerak melampaui batas-batas formal menuju ekosistem perkaderan yang lebih integratif dan berdampak global.
Krisis atau transformasi? Pertanyaan ini pun menjadi titik tolak Dr. Faiz Rafdhi, S.Kom., M.Kom. dalam menguliti realitas perkaderan Muhammadiyah saat ini. Dalam tulisan yang dirilis pada 26 April 2026 ini, ia memaparkan lima pilar transformasi strategis yang dibutuhkan organisasi untuk mencetak kader yang kuat secara ideologis namun adaptif di ruang global. Simak analisis mendalamnya berikut ini.
Krisis atau Transformasi? Menakar Masa Depan Perkaderan Muhammadiyah
Perkaderan selalu menjadi jantung dari setiap gerakan sosial-keagamaan. Tanpa kader, organisasi hanya akan menjadi nama tanpa nyawa. Dalam konteks Muhammadiyah, perkaderan bukan sekadar proses regenerasi, melainkan mekanisme strategis untuk menjaga kesinambungan ideologi, gerakan, dan kepemimpinan. Di tengah kuatnya dinamika zaman, pertanyaan yang mengemuka menjadi semakin relevan: apakah perkaderan Muhammadiyah sedang mengalami krisis, atau justru tengah bertransformasi?
Pertanyaan ini tidak lahir dari ruang hampa. Di satu sisi, muncul kegelisahan tentang menurunnya militansi kader dan melemahnya keterikatan ideologis. Di sisi lain, generasi muda Muhammadiyah tampil dengan karakter baru — lebih terbuka, kritis, dan adaptif terhadap perubahan. Ketegangan antara dua realitas ini melahirkan dua narasi besar: pesimisme yang melihatnya sebagai krisis, dan optimisme yang memaknainya sebagai transformasi.
Sebagai gerakan Islam berkemajuan, Muhammadiyah memiliki tradisi panjang dalam melakukan tajdid. Perkaderan tidak hanya bertujuan mencetak pengelola organisasi, tetapi membentuk manusia berkarakter: berilmu, berakhlak, dan berkomitmen pada misi dakwah. Perkaderan utama (formal) seperti Darul Arqam (DA) dan Baitul Arqam (BA), yang diperkuat oleh peran organisasi otonom — IPM, IMM, Pemuda Muhammadiyah, dan Nasyiatul Aisyiyah — telah lama menjadi tulang punggung ekosistem perkaderan Muhammadiyah.
Namun, tantangan zaman tidak bisa diabaikan. Era digital telah mengubah cara manusia belajar, berinteraksi, dan berorganisasi. Informasi mengalir tanpa batas, otoritas menjadi cair, dan ruang perkaderan melampaui batas-batas formal. Dalam situasi ini, pendekatan perkaderan yang terlalu formalistik dan seremonial berisiko kehilangan daya transformasinya. Tidak sedikit kader yang hadir dalam pelatihan, tetapi belum tentu mengalami internalisasi nilai secara mendalam.
Selain itu, kesenjangan antara generasi senior dan kader muda (Angkatan Muda Muhammadiyah/ AMM) juga semakin terasa. Generasi senior kerap melihat melemahnya militansi, sementara generasi muda (AMM) merasakan terbatasnya ruang ekspresi dan aktualisasi. Jika tidak dikelola secara bijak, kesenjangan ini bukan sekadar perbedaan generasi, tetapi berpotensi melemahkan kesinambungan gerakan Muhammadiyah itu sendiri. Di sinilah narasi “krisis perkaderan” menemukan relevansinya.
Namun, melihat kondisi ini semata sebagai krisis adalah pembacaan yang kurang utuh. Apa yang terjadi dapat pula dipahami sebagai bentuk transformasi. AMM tumbuh dalam ekosistem digital yang membentuk cara berpikir dan bertindak yang berbeda. Aktivisme tidak lagi hanya hadir dalam struktur formal, tetapi juga dalam jejaring komunitas, ruang digital, dan lintas profesi. Ini menandai pergeseran dari gerakan berbasis struktur menuju gerakan berbasis jaringan (network-based movement).
Perubahan ini menghadirkan tantangan sekaligus peluang. Jika mampu dikelola, Muhammadiyah tidak hanya mempertahankan eksistensinya, tetapi juga memperluas pengaruhnya dalam ruang-ruang baru yang lebih luas dan global. Sebaliknya, tanpa adaptasi yang tepat, perubahan ini justru dapat menciptakan jarak antara organisasi dan AMM.
Karena itu, yang dibutuhkan saat ini bukan sekadar mempertahankan pola lama, tetapi melakukan transformasi perkaderan secara strategis. Pertama, Reformasi Sistem Perkaderan menjadi keniscayaan, sebagaimana amanat Muktamar Muhammadiyah ke 48 di Surakarta. Reformasi ini bukan sekadar perubahan teknis, melainkan pembenahan menyeluruh terhadap paradigma, sistem, dan ekosistem perkaderan. Perkaderan harus bergerak dari pola insidental menuju proses berkelanjutan — melalui mentoring, pembinaan komunitas, dan penguatan jejaring kader lintas ruang dan generasi.
Namun demikian, reformasi ini tidak boleh dimaknai sebagai penggeseran peran pelatihan tatap muka. Justru di sinilah letak kekuatan utama perkaderan Muhammadiyah yang tidak tergantikan. Perkaderan utama seperti DA dan BA menghadirkan ruang interaksi sosial yang intens, kedekatan emosional antar kader, serta proses internalisasi nilai yang jauh lebih mendalam. Praktik-praktik seperti qiyamul lail, tadarus, fathul qulub, dan team building bukan sekadar aktivitas tambahan, melainkan salah satu inti dari pembentukan karakter dan ruh kader — sesuatu yang tidak dapat direplikasi secara utuh dalam ruang digital.
Kedua, integrasi teknologi digital tetap menjadi kebutuhan strategis. Platform digital harus dimanfaatkan sebagai ruang perkaderan baru, bukan untuk menggantikan, tetapi untuk memperluas jangkauan dan keberlanjutan proses perkaderan. Di sinilah keseimbangan antara kedalaman (tatap muka) dan keluasan (digital) menjadi kunci.
Ketiga, pembaruan orientasi dan profil kader Muhammadiyah. Kerangka empat kompetensi — keberagamaan, akademis-intelektual, sosial-kemanusiaan dan kepeloporan, serta keorganisasian-kepemimpinan (sebagaimana Keputusan Muktamar Muhammadiyah Satu Abad (ke-46) di Yogyakarta — secara filosofis masih relevan. Namun, dalam konteks disrupsi digital dan kompleksitas global, kerangka tersebut perlu direkonstruksi agar lebih kontekstual dan transformatif. Muhammadiyah perlu mengarah pada model kader yang integratif: kuat secara ideologis, tajam secara intelektual, adaptif dalam ruang digital, kolaboratif dalam jejaring, peka terhadap problem sosial, serta memiliki wawasan global.
Keempat, penguatan sinergi kelembagaan. Persyarikatan, organisasi otonom (ortom), dan amal usaha Muhammadiyah (AUM) harus diposisikan sebagai satu ekosistem perkaderan yang saling terhubung. Perguruan Tinggi Muhammadiyah/ Aisyiyah (PTMA), sekolah, dan Rumah Sakit Muhammadiyah/ Aisyiyah (RSMA) bukan sekadar unit layanan, tetapi ruang strategis pembentukan kader. Tanpa integrasi, potensi besar ini akan berjalan parsial dan kehilangan daya dorong kolektifnya. Selama ini, apa yang telah dilakukan AUM melalui kegiatan Darul Arqam dan Baitul Arqam tentu merupakan fondasi penting, namun belum cukup untuk menjawab kompleksitas tantangan perkaderan ke depan. Dibutuhkan bentuk sinergi yang lebih strategis, sistemik, dan berkelanjutan.
Sinergi tersebut setidaknya dapat diarahkan pada beberapa hal. Pertama, sistem integrasi perkaderan berbasis amal usaha, di mana PTMA, sekolah, dan RSMA tidak hanya menjadi tempat bekerja atau belajar, tetapi juga ruang pembinaan ideologi dan kepemimpinan kader secara terstruktur. Kedua, penguatan ekosistem perkaderan, melalui pendampingan berkelanjutan, komunitas kader, dan jaringan kader yang aktif, sehingga proses perkaderan tidak berhenti pada pelatihan formal semata. Ketiga, kolaborasi lintas struktur dan ortom, agar kader tidak terjebak dalam sekat-sekat organisasi, melainkan tumbuh dalam ekosistem gerakan yang saling menguatkan. Keempat, pemanfaatan AUM sebagai laboratorium kepemimpinan dan pengabdian, sehingga kader memiliki ruang praktik untuk mengimplementasikan nilai, bukan hanya memahaminya secara konseptual. Dengan sinergi yang terbangun secara strategis, AUM tidak lagi berdiri sebagai entitas administratif semata, tetapi menjadi pusat perkaderan kehidupan yang melahirkan ideologi kader, profesional, dan berdaya transformasional.
Kelima, pengembangan program transformasi dan diaspora kader. Muhammadiyah perlu secara sadar mendorong kadernya hadir di berbagai ruang strategis — baik di sektor publik, profesional, industri, maupun jejaring global. Diaspora kader bukan sekadar penyebaran individu, melainkan strategi gerakan. Kader Muhammadiyah harus dipersiapkan menjadi intelektual publik, profesional unggul, wirausahawan sosial, hingga pemimpin di berbagai sektor strategis. Untuk itu, diperlukan penguatan jejaring, penugasan kader di ruang-ruang strategis, kolaborasi dengan dunia industri dan pemerintahan, serta pembinaan kader berorientasi global. Dengan langkah ini, kader Muhammadiyah tidak hanya kuat di dalam, tetapi juga berpengaruh di luar.
Meski demikian, transformasi tidak boleh mengorbankan identitas. Muhammadiyah harus tetap menjaga ruh ideologisnya sebagai gerakan Islam berkemajuan yang memiliki karakteristik tauhid yang murni, bersumber pada Quran dan sunnah, menghidupkan ijtihad dan tajdid, mengembangkan wasathiyah, serta rahmat bagi semesta. Modernisasi adalah alat, bukan tujuan. Tanpa fondasi nilai yang kokoh, perkaderan berisiko melahirkan kader yang cakap secara teknis, tetapi rapuh secara ideologis. Kader harus mampu menjawab masalah bukan menjadi bagian dari masalah.
Pada akhirnya, krisis dan transformasi bukanlah dua hal yang saling meniadakan, melainkan dua sisi dari dinamika yang sama. Setiap transformasi selalu berangkat dari kegelisahan. Yang menjadi penentu adalah keberanian untuk membaca zaman sekaligus kesetiaan menjaga jati diri. Masa depan Muhammadiyah ditentukan oleh kualitas kadernya hari ini. Jika mampu mengelola perubahan dengan bijak, Muhammadiyah tidak hanya akan bertahan, tetapi memimpin arah perubahan. Namun jika gagal, jarak dengan generasi baru akan semakin melebar.
Di titik inilah perkaderan menemukan makna strategisnya kembali: bukan sekadar rutinitas organisasi, tetapi proyek peradaban. Dan di sanalah Muhammadiyah diuji untuk tidak hanya bertahan sebagai gerakan besar, tetapi terus bertransformasi menjadi gerakan yang relevan dan memimpin masa depan.
Jakarta, 26 April 2026
Faiz Rafdhi.
Menutup ulasan mendalam ini, pesan Dr. Faiz Rafdhi, S.Kom., M.Kom. Sangat jelas, bahwa Muhammadiyah tidak boleh berhenti pada romantisme masa lalu. Diperlukan keberanian untuk melakukan transformasi sistemik demi menjaga nyawa organisasi. Bagaimana menurut Anda? Apakah perkaderan di lingkungan Anda sudah mulai bertransformasi atau masih terjebak pada pola lama? Sampaikan pendapat Anda di kolom komentar di bawah ini sebagai bagian dari dialektika membangun gerakan. (W/Sitti Nur Jannah)